暗号資産取引を行う場合には、さまざまな場面で手数料がかかります。
仮想通貨取引所を紹介！初心者におすすめなのはどこ？
今後が期待できる暗号資産（仮想通貨）は？ これから期待できる暗号資産として、ビットコイン、イーサリアムなどの銘柄が挙げられます。 ほとんどの取引所で購入できることから信頼性や流動性の面で優位に立っており、今後も需要の拡大が見込まれます。 また、リスクやIOSTなどの実用性・信頼性が高い小型銘柄にも注目です。まだまだ時価総額が大きくない銘柄なので、これからの値上がりに期待が持てます。 暗号資産を選ぶ際には、基本的には取引所で購入できる信頼性の高い銘柄に注目することをおすすめします。
暗号資産（仮想通貨）の価値が1000倍になる可能性は？ 今後暗号資産の取引で、1000倍以上の価値に跳ね上がる可能性はあります。 例えば、ビットコインも最初の取引時には「1BTC＝0.利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは 0025ドル」でしたが、2021年12月現在は5万ドルを超えており、およそ2000万倍以上に価値を伸ばしてきました。 同様に他の暗号資産も、早い段階で購入することで大きな利益を得られる可能性はあります。 しかし、そうした小型銘柄はリスクも当然あり、価値が1000倍どころかまったく無価値になってしまう危険性もあります。高いリターンを目指す場合は、その分高いリスクがあることに注意しましょう。
草コインへの投資はおすすめ？ 時価総額が小さく、知名度の低い「草コイン」への投資は、短期的に大きな利益を狙えることから一部の投資家から人気を集めています。 ただし、これから暗号資産への投資を始める初心者には、草コインはおすすめしません。 価格変動が大きいことから損失を抱える可能性が十分にあり、価値が0になってしまう危険性もあるためです。 最初は、ビットコインやリップル、イーサリアムなどの主要銘柄の取引から始めて、慣れてきたら信頼できる草コインを探していくのがよいでしょう。
プロダクトライフサイクルとは？メリットや具体的な戦略を解説
イノベーター（革新層）：2.5% 新製品を最も早く受け入れる層。
冒険心が強くリスク許容度も高いため、製品やサービスの良し悪しよりも目新しいものに飛び付く。
「導入期」のメイン顧客となる。 アーリーアダプター（初期採用層）：13.5% 新しいアイデアや流行に敏感な層。
具体的な価値やベネフィットを検討してから取り入れる。
情報発信も積極的に行っており、周囲の仲間に影響を与えるため「オピニオンリーダー」になる人物が多い。
「成長期」のメイン顧客となる。 アーリーマジョリティ（前期多数派）：34% 市場の平均よりも少し早めに新製品を受け入れる層。
口コミや周囲の評判を参考にして、メリット・デメリットを熟考してから導入を決める。比較的慎重な層。
「成熟期」のメイン顧客となる。 レイトマジョリティ（後期多数派）：34% 新製品に対して抵抗感を抱える層。
リスクや不確実性を嫌うため、信頼性や安全性が完全に確保されてから受け入れる。
「飽和期」のメイン顧客となる。 ラガード（遅滞層）：16% 新製品を受け入れない層。
購入までの期間が長く、最後まで受け入れない人もいる。
「飽和期」のメイン顧客となる。
プロダクトライフサイクルマネジメントでは各フェーズごとの戦略立案が重要
導入期 CM・街頭サンプリング・展示会出展など、製品の認知度向上に重きを置いた戦略 成長期 販路拡大や製品差別化など、積極的なPR活動を含めて自社の利益を増大させる戦略 成熟期 メディア露出による信頼性アピールおよび自社のシェアに合わせた戦略 飽和期 徹底した製品の差別化など、リピーターを確保するための戦略 衰退期 （事業継続する場合）既存顧客への徹底したアフターサポートや大幅な製品改善による生存戦略
暗号資産交換業者が解説！4種類ある仮想通貨手数料について
ビットコイン（BTC）などの暗号資産手数料を理解するためには、コインを購入できる場所である販売所と取引所の違いを理解しておく必要があります。
販売所と取引所ならどちらのほうが良いの？
暗号資産初心者のなかには、暗号資産を購入する場合に販売所と取引所のどちらで購入するのがよいのか、悩む人もいるでしょう。
販売所のメリット
1. 簡単な操作で売買できる
2. 即座に売買できる
3. 売買価格について悩まないで良い
販売所のデメリット
取引所のメリットとデメリット
利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは
取引所の主なメリットは、不利な価格で取引が成立しないように、価格を指定して売買する指値取引が利用できることです。
そもそも暗号資産にはどんな手数料がかかるの？
暗号資産取引を行う場合には、さまざまな場面で手数料がかかります。
1. 口座開設に対する手数料
2. 日本円の入出金手数料
3. 暗号資産の入金・送金手数料
4. 取引手数料
暗号資産取引で手数料を安く抑えるメリットって何？
取引を行う場合に手数料をできるだけ安く抑える努力をするメリットには、例えば下記が挙げられます。
1. 資金を最小限に抑えられる
2. 利益を最大化できる
暗号資産取引所Coincheck（コインチェック）の特徴は？
暗号資産取引を行う場合、取引所で口座開設するのが一般的です。口座開設をする場合は、取引所ごとに異なる特徴などを把握しておくことが大切になります。
1. アルトコインの取り扱いが豊富
2. 画面が見やすい
2つ目は、サイトの画面が見やすくデザインされており、取引しやすいことです。
3. スマホアプリが使いやすい
3つ目は、スマホアプリが使いやすいことです。
4. ビットコイン取引所
4つ目は、ビットコイン取引所では取引手数料が無料だということです。
アルトコインの種類によって送金手数料は異なる
Coincheckは、複数の暗号資産の取り扱いがあり、手数料も通貨の種類によって異なるケースもあります。暗号資産の入金手数料については、通常は無料です。
- ビットコイン（BTC）：0.001 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは BTC
- イーサリアム（ETH）：0.01 ETH
- イーサリアムクラシック（ETC）：0.01 ETC
- リスク（LSK）：0.1 LSK
- リップル（XRP）：0.15 XRP
- ネム（XEM）：0.5 XEM
- ライトコイン（LTC）：0.利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは 001 LTC
- ビットコインキャッシュ（BCH）：0.001 BCH
- モナコイン（MONA）：0.001 MONA
- ステラルーメン（XLM）：0.01XLM
- クアンタム（QTUM）：0.01 QTUM
- ベーシックアテンショントークン（BAT）：4.75 BAT
- IOST（IOST）：1.0 IOST
アルトコインってどんなコイン？
Coincheckで取り扱いがあるアルトコインは、以下の主要銘柄を含む15種類以上あります。（2021年9月時点）
リップル（XRP）
イーサリアム（ETH）
イーサリアムクラシック（ETC）
ネム（XEM）
リスク（LSK）
ライトコイン（LTC）
ビットコインキャッシュ（BCH）
モナコイン（MONA）
暗号資産手数料も確認を
暗号資産の取引をやってみようという人は、手数料を確認することも大切です。手数料は、売買取引だけでなく、入出金や送金などさまざまな場面でかかります。
利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは
カテゴリー・プロフィット・マネジメント 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは
―小売業の売場利益を最大化する技術と仕組み―
| 著者 | 三田洋幸 |
|---|---|
| サイズ | A5判 |
| ページ数 | 144頁 |
| ISBNコード | 978-4-526-06729-7 |
| コード | C3034 |
| 発行月 | 2011年08月 |
| ジャンル | 経営 |
令和上司のすすめ
｢部下の力を引き出す｣は最高の仕事 実務に役立つ
販売士＆販売スタッフ必携ポケットブック
今日からモノ知りシリーズ
トコトンやさしい小売・流通の本
なぜ、日本の製造業はソリューションビジネスで成功しないのか？
ものづくりモデルの創造的破壊（Disruption）
（みた ひろゆき）
経営と情報システムのコンサルタント
管理会計学、統計学に精通し、小売業・流通業におけるマネジメント・システムのコンサルティングに従事している。
国際会計事務所系コンサルティング会社を経て独立、現在に至る。「SCMの起点は小売業にあり」との問題意識から、小売業の利益管理の理論研究を開始し、カテゴリー・プロフィット・マネジメントの研究・開発、実証実験に従事。同理論に基づいたパッケージ・システム（CPMシステム）を開発し、小売業、流通業への導入・展開に力を注いでいる。
東京理科大学専門職大学院MOT、東洋学園大学で経済性分析の非常勤講師を歴任。
慶應義塾大学管理工学科卒業（応用統計学専攻）
慶應義塾大学経営管理研究科修了（MBA）
オプティマム・リサーチ代表
日本IBMビジネス・アソシエイツとしてCPMシステムの導入支援を担当
url: http://www.optimumcpm.com
mail: [email protected]
第1章 生産性向上の着眼点
1 生産性の向上が企業価値を高める
2 営業利益を増やす着眼点
2.1 カテゴリー・マネジメントは売場を差別化する思考プロセス 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは
2.2 カテゴリー・マネジメントの3つの課題
3 費用を下げる着眼点
3.1 リスク・マーチャンダイジング
3.利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは 2 オペレーションの競争優位
3.3 サプライチェーンの構造改革
4 資産効率を最適化する着眼点
4.1 経済性の原則
4.2 商品利益管理の基本原理
5 カテゴリー・プロフィット・マネジメントの目的
第2章 マーチャンダイジング変革の施策と仕組み
1 陳列管理は変革の出発点
1.1 陳列マスターの管理方法
1.2 カテゴリースコアの評価・検証
1.3 品揃えと棚卸在庫の検証
1.4 商品改廃と陳列作業の精度向上
2 商品ライフサイクル管理のダイナミズム
2.1 商品の棚入れ・棚落ち
2.2 販促計画と送込み発注
2.3 フェイス拡縮
2.4 死に筋品の改廃
2.5 最適売価の探索
2.6 リソース管理による単品分析
2.7 機会損失と過剰在庫への対応
3 カテゴリー資源配分の最適化 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは
3.1 カテゴリー・ポートフォリオ管理
3.2 改善すべき売場へのアプローチ
3.3 カテゴリー業績管理
第3章 デマンドチェーン変革の方向性
1 異なる目的をもつ企業の連携
2 デマンドチェーンの合理性を追求する
2.1 取引価格中心主義の解消
2.2 ブルウィップ効果の抑制
2.3 戦略的アライアンス
2.4 情報提供と情報活用
第4章 小売業の需要予測と在庫管理
1 需要予測の方法
1.1 小売業の需要特性
1.2 需要予測に用いる統計手法とその特徴
1.3 予測モデルの定式化
1.4 予測モデルの構築例
2 在庫管理の最適化
2.1 小売業の在庫管理
2.利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは 2 売場利益を最大化する基準在庫
2.3 相対最適所要量の特性
2.4 経済発注サイクルによる発注頻度の最適化
2.5 演出効果を考慮した基準在庫の調整
2.6 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは 演出効果に応じた陳列パラメータ設定方法
第5章 需要予測型自動発注システム
1 自動発注システムのレベル
2 発注数の計算方法
2.1 従来方法の問題点
2.2 小売業に適した計算方法
2.3 発注所要期間と納品リードタイムの計算方法
2.4 単品在庫データの整備
3 特殊な状況に対応する工夫
第6章 チェンジ・マネジメント
1 カテゴリー・プロフィット・マネジメントのマネジメント・サイクル
2 新業務体制に向けた改革管理の取り組み
日本経済は、空白の二十年と言われる。不良資産問題に端を発して、企業経営を縮小均衡政策へと向かわせた。雇用システムは年功序列型から成果主義へと変わり、「勝ち組」と「負け組み」の差がはっきり分かれてしまうような格差社会に変わった。雇用不安への警戒から、深刻な消費の停滞が続く中で、小売業界においても、デフレの深刻化、売上の減少、客単価の低下、出店過多と不採算店の増加、外資小売業の参入等、競争環境は厳しさを増している。 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは
業界を代表する企業と認知されてきたI社の財務分析を例にして、小売業界の収益構造の変化を見てみよう。かつてI社は、高収益企業として評価を得てきた。しかし、バブル崩壊後の業績推移は、惨憺たるものがある。1995年から2005年までの業績は、総売上高が1.52兆円から1.46兆円へ減少する中で、出店を継続してしまった結果、一坪当たり売上高は335万円から233万円に低下し、商品回転率も25回転から14回転に低下した。一方、従業員一人当たり売場面積は、坪当たり10人のまま推移しており、売場を管理する従業員の効率性は変わらない。結果として、従業員のパート化を進めることで、パート要員を含めた一人当たり人件費を330万円から294万円に減らしてはいるものの、収益の減少を補うほどの効果はなく、販管費は毎年微増し続け、営業利益率は4.1％から0.6％まで低下した。その後、今日に至るまで財務体質に大きな変化はない。
こうした状況は、I社に限った話ではなく、小売業全般に見られる傾向である。これまで、「店舗を増やす＝増収増益」という方程式を成立させていた経済成長が消失してしまった。環境が大きく変わりつつあるのに過去の成功体験から離れられず、店舗展開を従来のペースで続けた結果、売場効率は年を追うごとに低下をきたし、相対的に経費比率が上昇して利益を圧迫する結果になっている。挙句の果てに、パート化比率を高めて人件費を削減する取り組みも、売場づくりという本来業務の質を劣化させ、売場を商品が並んでいるだけのスペースへと変貌させてしまったとも言われる。
このような大きな環境変化に適応するための鍵は何だろうか。「単純な拡大主義や組織力をそぎ落とすだけのリストラ策ではなく、利益重視で効率のよい経営に転換すべきである」と多くの経営者は語っている。そうであるならば、それは具体的にはどのようなビジネスモデルであろうか。多くの企業は、過去の成功体験に囚われたまま、自己変革を遂げられないでいるようにも思える。個別に見れば、活気のある企業は少なからず存在する。彼らに共通する特徴は、いずれも、魅力的な売場をつくることに真剣に取り組んでいる点である。小売業の成功要因は、つまるところ、消費者が求めている商品を売場に仕入れ、売れている商品をきちんとアピールし、売れない商品を売場からカットしてムダを省き、店はきれいで、接客態度はよく、という「基本の徹底」にどれだけ近づくことができるか、ということに間違いはないだろう。
従来から商品管理の手法として、カテゴリー・マネジメントや単品管理があるが、カテゴリー・マネジメントにしても単品管理しても、手間がかかりすぎる、人的スキルに依存しすぎる、といった批判も多く、十分に実践されているとは必ずしも言えない。特に大型量販店では、スローガンと実践との乖離が著しい状況にある。大型量販店の現場は、溢れる商品を前に作業をこなすのに精一杯で、単品管理などといっても作業に追われて考える余裕すらない。コンビニエンス・ストアでかろうじて単品管理が実践できていると言われるのは、小規模な店舗で売れ筋品に絞り込んでいるからである。大量な商品を抱える大型量販店で同じことをやろうとすると、今の何倍もの人員が必要になるであろう。
小売業のマネジメントに変革が求められている。 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは
そこで本書は、小売業の生産性を向上するための着眼点を整理した上で、売場利益を最大化するための具体的な施策と仕組みを体系化する。カテゴリー・マネジメントや単品管理といった従来の手法も、このような切り口から、改めて捉え直している。さらに、統一的な理論に基づく業務システムの構築と、それにも増して、その実践を重視する。特に小売業は、何百万にも上るSKU（在庫管理単位）を相手にしなければならないので、観念論だけでは何の役にも立たない。現場で実践できる具体的かつ効率的な仕組みが必要とされている。人手に多くを頼った今のやり方では、変化する消費者の需要にダイナミックに対応していくことは無理である。
本書は、マーチャンダイジングの新しい業務のあり方として、また、一連の施策を統合的に実行できるよう、需要予測型自動発注システムを利用することを前提にしている。「自動発注システムなどは、単に発注業務を省力化するだけのもので、売場の生産性向上と一体どんな関係があるのか」と懸念している読者の顔が眼に浮かぶようである。特に、「単品管理と自動発注とは相容れないものだ」と考える読者も少なくないだろう。しかし、本書を読み進むにつれ、さまざまな局面でシステムが的確な判断を行いながら、売場生産性の向上に役立っている状況をイメージしてもらえると思う。
本書の構成は以下の通りである。
第1章では、生産性向上の着眼点を整理する。売上を伸ばす施策と、費用を下げる施策を、効率よく実行する仕組みが、競争優位の源泉となる。売場利益を最大化するための経済性の原則を踏まえながら、どのような施策を推進すべきか、カテゴリー・プロフィット・マネジメントの目的を提示する。
第2章では、マーチャンダイジング変革の仕組みについて述べる。生産性向上に向けた施策を実践すべく、具体的な仕組みや作業手順を提示する。まず、陳列マスターを整備することの有用性を指摘した上で、商品ライフサイクル管理（商品の初回投入、期中の販売管理、販売終了時の売切り管理）において、どのような作業に力を注ぐべきか、それを支援する商品管理システムを提示する。さらに、店舗の売場生産性の分析を通じて、改善すべき売場を可視化し、一つずつ改善していくアプローチを提示する。“Think one store 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは at a time”である。
第3章では、視野を流通全体に広げて、デマンドチェーン変革に関する提言を行う。流通プロセスの全体最適を阻害する要因として、取引価格中心主義とブルウィップ効果を取り上げる。消費者指向の売場をつくり、流通プロセスに参画する企業全体の利益を改善するための施策として、卸売業が小売業とメーカーのエージェントとして、製販を結びつけるビジネスモデルとその有用性を提示する。
第4章では、小売業における需要予測と在庫管理について述べる。前述の通り、本書は、需要予測型自動発注システムの運用が前提になっている。そこで、小売業における需要予測と在庫管理の要件を整理し、システム化に必要な理論とノウハウを解説する。
需要予測システムを構築するには、計量経済学や統計学の知識が不可欠であるが、専門知識がなくても理解できるよう平易に説明した上で、需要予測の仕組みについて、数値例を用いて詳しく解説する。
続いて、在庫管理について述べる。売場利益最大化の原則に基づいた基準在庫の計算方法を解説する。小売業の在庫管理は、経済的な効率性だけでなく、売場を演出表現するアートの側面を併せ持つため、両者を考慮した在庫管理手法を提示する。
第5書では、需要予測型自動発注システムについて述べる。一口に自動発注システムといっても、そのレベルはピンキリである。まず、自動発注システムを4つのレベルに分類し、その特徴と問題点を整理する。自動発注を運用する際に留意すべき様々な工夫や例外事象への対処方法についても述べる。
第6章では、チェンジ・マネジメントについて述べる。何か新しい取り組みを進めるときは、必ず抵抗に合う。新しい業務へ移行する際の問題点を認識し、人々の不安を取り除き、丁寧にフォローする体制が必要になる。カテゴリー・プロフィット・マネジメントを導入する際の留意事項について述べる。
流通プロセスは日々進化を遂げている。しかし、それは未だ途についたばかりである。最終需要に接している小売業を起点に業務の効率化に取り組んでいくことは、ひいては、川上全体の流通プロセスの効率化につながっていくであろう。そのような思いが読者の心にも伝わったのであれば、著者としての望外の幸せである。
本書を刊行するにあたり、多くの人々からご教示や励ましをいただいた。特に、今日までの研究を支えてくださった故伏見多美雄教授、日本IBMのマネジメントの方々にお礼を申し上げたい。本書の企画編集に携わっていただいた書籍編集部の鈴木徹氏にも、感謝を申し上げたい。また、陰で支えてくれた妻にも、感謝の意を示したい。
パートナー・コラボレーションの革新 - 緊密な関係を創ったイケア、パタゴニアの革新
グローバル化、スピード化、複雑化する競争環境の中で、他社を圧倒するイノベーションの実現は日々困難になっている。IBM調査において自社単独で イノベーションを実行できると考えているCEO はわずか4% に過ぎず、多くの企業が外部パートナーとの戦略的連携を目論むようになってきた。パートナーとのコラボレーションは、同業種が提携して規模の経済を企てる 「水平統合」と、小売業、卸売業、製造業、物流業といった企業群が提携して価値創造の最適化を狙う「垂直統合」の二つに分類される。水平統合は比較的シン プルで、買収や資本提携により促進されることが多いが、これから特に注目されるのは、垂直統合による価値創造の全体最適化だろう。
コンビニ、宅急便、ビデオレンタル、文房具の通販サービス、製販統合型アパレル業(SPA)などは、それぞれの業界を席巻した企業間協業によるイノ ベーションだ。例えばコンビニは「生活必需品をいつでもどこでも手に入れたいという生活者の需要が基点となったサービスモデルだ。その実現には極めて多数 の小規模店舗を広域に展開する必要があり、そこから個人でも始められるフランチャイズ方式が採用された。また狭い店舗を有効活用するためには商品回転率が 鍵を握る。そのためにPOSを導入し、売れ筋を絞り込んで速やかに商品を補充する物流能力を高めた。この生命線を支えるために、コンビニ事業者は製造業や 卸売業、物流業と緊密に連携し、業界を超えた垂直統合の情報システムを構築していく。最大手セブン-イレブンは、1980年には約40万円だった店舗あた りの一日の売上を約60万円まで引き上げて、他の大手コンビニエンスストアと約10万円の差をつけたと言われている。これこそ、垂直型の企業間統合、サプライチェーン統合によるビジネスシステムの威力と言えるだろう。
垂直統合による戦略提携には、コンビニ産業のように小売業が主導するタイプと、自動車産業や化粧品産業のように製造業が主導するタイプがある。いず れもモノの流れと情報の流れをバリューチェーン全体で最適化する必要があり、企業間の緊密な連携が成否の鍵をにぎる。そこでは、経済的な合理性や戦略的な 整合性のみならず、ブランド哲学や社内風土といった文化的相性も十分に考慮されるべきだ。企業間の信頼関係をどう醸成していくか、緊密な提携を実現するた めに大切なポイントとなるだろう。
信頼関係は、経済的に見ても双方の取引コストを下げるために重要だ。政治学者ロバート・パットナムは、イタリアの北部と南部での統治効果の調査を通 じて、ソーシャル・キャピタル (利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは 社会関係資本) の重要性を説いた。ソーシャル・キャピタルとは「人々の協調行動を活発にすることによって、社会の効率性を高めることのできる信頼、規範、ネットワークと いった社会的仕組みの特徴」を指している。世界銀行のステファン・ナックとフィリップ・キーファーは、29ヶ国におよぶアンケート調査において、各国の 1980 年から 1992 年にかけての経済成長と対人信頼度に正の相関があることを発見した。信頼関係は、双方の監視コストや訴訟コストを軽減するのみならず、取引に関与している 社員の意欲も引き出す効果がある。それらが要因となり、経済的なコストを下げ、業務の効率を高めるのだ。
これまでのサプライチェーン理論においては、物流と情報の全体最適化という物理的側面に焦点があてられていたが、実際に企業を構成しているのは人間 であり、企業間提携には経営者同士の信頼関係、現場社員同士の信頼関係が欠かせない。社員間のコミュニケーション、コラボレーションを促進するために、バ リューチェーン間でクローズされたソーシャルメディアの活用も注目されるだろう。この節では、パートナーとの緊密な提携を通じてイノベーションを創り出し ている企業の事例としてイケアとパタゴニアを、また対象を顧客や外部技術者にまで広げて価値を創造する事例としてP&Gをとりあげ、それぞれの エッセンスを概観してみたい。
世界を超えて家族的に繋がるパートナーとのコラボレーション ～ イケア・インターナショナル
1943年に創業されたイケアは、世界44の国と地域にサービスを展開する、スウェーデンが誇る世界トップの家具小売企業だ。地域の生活者の好みに あわせて絞り込んだ品揃え、世界各地のサプライヤーとの提携、大型店舗の郊外立地など、独自性の強い戦略が堅実な成長を支えてきた。販売するのは、エレガ ントでありながらシンプルな特徴を持つ組み立て式の家具だ。イケアは販売対象を「出費を浮かせるためなら多少の作業は自分でするという顧客層に絞り込み、 そのニーズを実現するためのローコスト施策を複合的に組み合わせている。例えば、広い郊外の駐車場つき大型店舗は顧客の商品持ち帰りによる配達コストの削 減を、箱詰めの商品パッケージは運送や保管、組み立てコストの削減を、製品ラインの標準化はサプライヤーとの取引コストの削減を実現する。これらの要素が 相互に連携し、イケアにコストと価格の低減による優位性をもたらしているのだ。
草創期、イケアの急成長を恐れたスウェーデンの競合他社は、家具メーカーに同社との取引を中止するよう圧力をかけたため、イケアに経営危機が訪れ た。その時、同社がとった手段は、海外のサプライヤーと緊密な提携関係を結ぶことだった。時間をかけて、材料から設計、生産、さらにはコストとの利幅まで コントロールする提携体制を確立し、逆にそれが競争優位を生み出す切り札となったのだ。今や、同社は世界53ヶ国、1000社を超えるサプライヤーと提携 しており、それが「イケアらしい」シンプルで良質な家具をロープライスで提供するための秘密兵器となっている。
イケアでは、単発的な取引の最大化を図るのではなく、パートナーと長期にわたる緊密なウィン=ウィン関係を追求している。特に景気低迷時にも信頼関 係を持って支えあうために、誠実でオープンな態度、そして迅速な対応と厚遇を怠らない。例えば同社は、業界慣例(3-4ヶ月の支払いサイトと3%の割引な ど)を覆し、10日以内という支払い条件を提示した。またサプライヤーがイケアの水準を満たす製品を生産するための投資や訓練も惜しまずに提供した。パー トナーに対して金融機関や教育機関のサービスまで提供し、強固な信頼関係を築いていったのだ。この考え方は顧客に対しても同様だ。大口得意先のために専用 の工場と物流インフラを構築するなど、顧客との関係性を築くために大胆に投資することを厭わない。同社の株式は非公開で、同族によるミッション経営を遵守 していることもその一因だろう。
イケアの創業者であるイングバル・カンプラードは『Leading By Design: The IKEA Story』にて「良い資本主義」を追求していく志を述べている。「イケアは、他社を倒そうとは考えず、ともに発展していきたかった。(中略) 後進国の工場に乗り込んで全てを買い占めて、さっさと引き揚げるような資本主義者たちは唾棄すべき存在だと思っている。そこで引き揚げないのが私たちのや り方だ。つまり関係を築きあげて、こちらの知識を与え、長期契約を結び、納期と品質と環境保護の重要性を伝える。私たちはポーランド、ユーゴスラビア、ハ ンガリー、チェコでそうしたし、台湾、タイ、ベトナム、中国でもそうしようとしている」。
カンプラードは、マネージャークラスの社員を頻繁に自宅での夕食に招き、彼らの声に耳を傾ける。「この会社は家で、社員は家族だ。会社を良くするた めに意見を言うことは、社員の権利ではなく義務だ」というのが彼の哲学だ。同社では彼の「家具会社の心得」の精神が隅々にまで浸透する。「連帯感と情熱」 をキーとして「イケア主義と官僚主義」「失敗への不安」「やり方を変えるということ」「仲間意識と熱意」「シンプルさ」といったイケア・ウェイが詰まって おり、同社独特の社風を形成するための礎の役割を担う。80才を超えた今でも週に数店舗を見てまわるというカンプラードは、ブランドの体現者として「イケ アのコンセプト」を今に伝える役割を果たしている。
使命を共有する厳選されたパートナーとのコラボレーション ～ パタゴニア
1965年に創業されたパタゴニアはさまざまなアウトドア用品やスポーツ用品を扱うメーカーで、世界で最も理念を大切にする企業の一社と言えるだろ う。創業者イヴォン・シュイナードは自身の著書『社員をサーフィンに行かせよう』において、その独特の経営哲学を披露している。実際にパタゴニアはサー フィンができる海岸に近い場所にオフィスを置き、社員は良い波が来たらいつでもサーフィンに行ってよいのだ。サーフィンは一つの例だが、この考え方こそ同 社が社員を信じ、社員に対して性善説で接している姿勢のあらわれと言えるだろう。
同社は理念を規則ではなく指針としており、社内のあらゆる部門、すべてのスタッフに浸透させている。その目的は、社員がボスの命令ではなく理念に従って正 しい判断ができるようにすることだ。絶え間なく変化する経済環境の中で、理念こそただ一つの頼りにできる道標だとシュイナードは考えている。
製品デザインの理念は「最高の製品を創り、環境に与える不必要な悪影響を最小限に抑えること」だ。大ヒットした同社製の金属製登山用具が、実は美し い岩壁を傷つけはじめたことを知ったシュイナードは、鋼のピトンの製造を中止して、ハンマーを使わずに岩に押し込んだり抜いたりできるアルミのチョック (くさび)を開発する。衣類の材料である綿畑の生産所から汚染水が出ていることを知った彼は、コストの高い有機栽培による綿花に切り替えた。環境保護への 想いも一途だが、製品品質への妥協も一切ない。環境に優しい世界最高の商品を創ることに徹底的にこだわっているのだ。
そんな彼らの製造に対する理念は「製造工程に関わるパートナーと長期的な信頼関係を築くこと」だ。パタゴニアは紡績工場も縫製工場も持っていない。 最高の製品を生産するためには、パートナーとの相互献身を実現する必要があり、それに対して多大なるエネルギーを費やしている。一般的な企業ではリスク分 散のために特定企業への依存を避ける傾向にあるが、パタゴニアの場合は逆だ。厳選したパートナーと長期的な信頼関係を築く方針をとっている。パートナーと の意思疎通は自社部門内と同じぐらい緊密に行う。提携責任者となる社員はあらゆる面でパタゴニアの代表となり、製品の品質基準、環境的および社会的な懸念 事項、ビジネス倫理、さらにはアウトドア企業としてのイメージまでパートナーと徹底的に共有する。同社にとってパートナーはエコシステムの一部であり、階 層の上下や社内外の区別なく、参加している誰しもが、エコシステム全体の健全性に重要な役割を担っているのだ。
パートナーとの長期的な関係性を構築するために、経営者と社員の労使関係の健全性も提携先選定の重要な基準としている。提携前には工場社員と直接面 談し、また地域住民から工場の雇用歴が望ましいかどうかまで確かめるという。同社は公正労働協会の一員でさまざまな人事ノウハウをもつが、必要に応じて 利益最大化の鍵となる取引コストの特徴とは パートナーの人事労務管理責任者にも積極的に提供する。エコシステムに関係するすべての人々にパタゴニアの理念が浸透し、製品のサプライチェーンが一体化 して作用するよう、常に最善の努力をしているのだ。
彼らがビジネスにおいて最も大切にしている使命は「地球を守ること」、それを売上や利益を含むすべてのことに優先させている。本社オフィスは築 100年にもなる産業用建物を改装した。木々に囲まれ、部屋は古い堅木で内装され、剥き出しの梁からシダがぶら下がる。水平線に浮かぶチャネル諸島が窓か らのぞき、オフィス内の託児施設から子供の笑い声が聴こえる。「もし三年で株式公開してお金に換え、どっかに行ってしまうつもりなら、こんなものは創らな いですよね。実際、私たちはまさにこの会社が、今から100年後もここに存在するように行動しているんですよ」。創業者であるシュイナードの言葉は、いつ でも揺らぐことがない。
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