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リスク管理の取組み

リスク管理の取組み
図2:3ラインズ・オブ・ディフェンスの考え方
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リスク管理態勢

健全なリスクカルチャーは、当社の業務に携わる全ての役員および社員等が、リスクに対する高い見識と業務遂行に対する倫理観を持つことによって醸成され、 リスク管理態勢の枠組みを支え、お客様からの信頼の維持や企業価値の持続的な向上に繋がります。
当社では、当社業務に即したリスクに関する行動の指針を制定・周知し、一人ひとりが日々の業務の中でこれを実践することを通して、 資産管理専門銀行員としてのリスクマインドの浸透を図り、会社としての健全なリスクカルチャーの醸成に取り組んでいます。

リスクガバナンス

【1線】各業務部署:自律的統制機能 各業務部署は規定やルールに従い日々の業務を遂行するとともに、業務遂行に伴うリスクのオーナーとしての第一義的責任を有し、自律的にリスクの特定・評価・コントロール等の統制活動を行います。 【2線】リスク管理部署:リスク管理機能 リスク統括部およびリスク管理部署は、1線が行う自律的な統制活動をモニタリングするとともに、当社が有するリスクを特定・評価し、リスク管理プロセスを構築します。 【3線】業務監査部:内部監査機能 各業務執行部門から独立して、その活動の検証・是非等を行います。

リスク管理態勢

当社は資産管理専門銀行として、リスク管理が経営の最重要課題の一つであるとの認識の下、取締役会にて管理すべき各種リスクの定義、リスク管理を行う組織・体制など、リスク管理の基本的な枠組みなどを定めた上、 組織横断的な会議体としてリスク管理担当役員を議長とするリスク管理審議会を設置する等、会社全体として適切なリスク管理の実施とリスク管理態勢の整備に取り組んでいます。 リスク管理の取組み
具体的には下表・下図の通り、業務遂行に伴って発生するリスクを、「オペレーショナル・リスク」、「資金繰りリスク」、「信用リスク」、「市場リスク」等のカテゴリーに区分し、 カテゴリー毎にリスク管理部署を設けてリスクの特性に応じた管理を行うとともに、リスク統括部を統括部署として設置して一元的な管理を行っています。 また、統合的リスク管理として、リスクカテゴリー毎に定性・定量評価したリスクを総体的に捉え、経営体力と対比することによって自己資本の十分性を管理しています。
なお、当社は、資産管理業務に特化したリスクプロファイルに鑑み、オペレーショナル・リスクおよび資金繰りリスクを主なリスクと認識しています。 このため、オペレーショナル・リスクについては発生の予防と顕在化時の影響の極小化を基本方針として、 資金繰りリスクについては極力リスクを取らないことと資金繰り危機時の態勢を整備することを基本方針として、各種リスク管理活動に取り組んでいます。

リスク管理体制について

当金庫では、金庫が直面する各種リスクを個別の方法で質的または量的に評価した上で金庫全体のリスクの程度を判断し、金庫の経営体力(自己資本)と対照することによって管理する「統合的リスク管理」を行っています。
具体的には、「信用リスク」、「市場リスク」、及び「オペレーショナルリスク」について、各リスクの特性に応じた手法を用いてリスク量を計測・把握し、全体のリスク量が自己資本の範囲内に収まるように管理しています。また、各リスクに自己資本を割り当てることにより、全体のリスク量だけでなく、個別のリスク量についても管理しています。
管理状況については定期的にALM委員会及びオペレーショナルリスク管理委員会で検証し、自己資本に対して過大なリスクをとることがないよう努めています。
また、金融市場の急激な変化や不確実性に対応するため、一定のシナリオのもとで損失がどの程度想定されるか、定期的にストレステストを実施し、分析、検証をしています。

各種リスクへの取組み

  1. 当金庫では、貸出や保証等の一般的な与信取引に係る信用リスク対策として、個別審査体制の強化、金庫全体のリスク管理体制の強化に努めています。
    • ①個別貸出案件の審査体制については、営業推進部門の影響を受けない体制を整備した上で、迅速かつ適切な審査が実施されるよう、営業店の審査スタッフの育成に努めています。また、営業店の決裁権限を越える案件については、本部の審査専門部署スタッフが審査を行うなど厳正な対応に努めています。
    • リスク管理の取組み
    • ②金庫全体の信用リスク管理として、定期的に貸出金の自己査定を行い、信用リスクの量的な把握に努めているほか、延滞債権については、本部で集中管理するなどの対策をとっています。
  2. 有価証券等、信用リスクを有するその他の資産についても、取得にあたって、金庫で定める資金運用規程に則って、信用格付機関が発表する格付等を参考に、信用リスクの回避に努めています。また、定期的な自己査定を行い、取得後の事情変化についても追跡管理しています。

以上の市場リスクの管理は、後に説明いたします流動性リスクの管理も含めて、ALM(Asset Liability Management : 資産負債総合管理)の中で行っています。

厳しい環境下におけるリスクマネジメント

大きなステージで共創価値(CSV)を実現

2020年、新型コロナウイルス感染症の感染拡大を背景に、当社のERMプログラムはいっそう重要なものとなりました。そのような中、経営陣の関与を強化すべく、リーダーシップチームメンバーとのリスクインタビューやリスク担当のシニアリーダーの任命、すべての部門へのリスク識別調査の実施等に取り組みました。各部門は、実行された活動や取り組みの進捗に対し監督責任を担うエグゼクティブリーダーシップチームの指示の下、特定された主要なリスクに対処しており、取り組みの効果が目的と合致しているかなどを、定期的にモニタリングしています。また、リスクとその軽減策は、四半期ごとに監査等委員会および取締役会に報告されます。このERMプログラムの向上を積極的に図るべく、グローバルな成功事例に照らし、内部監査による独立したレビューを行っています。
また、2020年は、新型コロナウイルス感染症による事業への影響を考慮し、従業員の安全確保、製品の安定供給、お客さま・お得意さまの需要変化への対応、地域社会への支援などの優先事項を明確に定めた危機対応策を実施しました。
2021年は、社長直属のリーダーシップチームの一員として、リスクとレジリエンスに関する変革を主導し、ERMプログラム全体の強化を担う、リスク管理責任者(チーフリスクオフィサー)を任命しました。

当社のERMサイクル・体制

当社のERMサイクル・体制

ERMディフェンスライン

ERMディフェンスライン

ERMプログラム

危機管理員会

重大な問題事象・事故対応

災害対策本部

広域大規模災害対応

災害対応

広域大規模災害を想定した事業継続計画(BCP)を構築しています。定期的な訓練を通じて計画の点検と改善を行い、継続的にその実効性の向上に努めています。

主要なリスク

リスク管理の取組み リスク管理の取組み
リスクカテゴリ リスクの概要主な影響 重要度(注)1対応策
自然災害 地震・洪水等の大規模な自然災害により、社員や生産・物流・販売設備、事業所等の被害が発生 するリスク 事業活動の停滞・停止
サプライチェーンの停滞・停止
販売機会の減少
復旧コストの発生
有事の際の円滑な対応を可能にするBCP(事業継続計画)および危機対応計画の強化
定期的な危機対応、災害対応訓練の実施
物流拠点の被災に備えた代替の出荷拠点の整備、および輸送キャパシティの確保
損害保険の付保
消費者嗜好の変化 健康意識の向上や砂糖摂取への懸念の高まりにより、消費者の嗜好が変化するリスク 消費者基盤の獲得および損失消費者からの信頼獲得および喪失
当社グループの事業に不利益を及ぼす課税
商品開発や製品ポートフォリオ拡充に向けた取り組みの実施
低カロリー/ノーカロリー飲料の強化
パッケージサイズの多様化
消費者参加型の健康的なライフスタイルの推進
サステナビリティ
(プラスチック)
消費者のプラスチック使用に対する懸念や、政府からのプラスチック規制強化により、ステーク ホルダーのサステナビリティへの意識が変化するリスク 消費者基盤の獲得および喪失
株主からの信頼獲得および喪失
環境課題や社会課題への対応コストの増加
当社グループの事業に不利益を及ぼす課税
持続可能な社会の発展への貢献を目指し、CSV Goalsを推進 「World Without Waste(廃棄 物ゼロ社会)」を掲げ、リサイクルPET樹脂の使用率向上、ペットボトルの軽量化・回収の取り 組みを実施
小売り環境の変化 インターネット通販の急増や、コンビニエンスストアを含む大手小売業者におけるプライベート ブランド展開等により、小売環境の変化が生じるリスク 消費者基盤の獲得および喪失
消費者からの信頼獲得および喪失
販売利益の低下
販売可能な商品ポートフォリオの減少
小売業者のニーズに即した商品提供を行うための、製品ポートフォリオの多様化および生産性の さらなる向上
日々の営業活動を正しく実行するためのコカ・コーラシステム共通のプロセスを推進し、継続的な業務品質の向上を図る
インターネット通販急増への対応に向けオンラインチャネル拡大への取り組みを実施
人材
(確保と維持)
高齢化に伴う労働人口の減少により、十分な人材の確保・維持・育成や、労働組合との関係構築 ができないリスク 事業活動の停滞・停止
サプライチェーンの停滞・停止
成長戦略の未達
人材育成戦略の実施や新しい給与体系の整備 多様な人材の採用と育成の実施
工場の無人化、オンライン化、配送業務の業務委託化の実施
社員満足度向上のための労働環境の改善
財務リスク 資金調達コストの増加、退職給付債務の増加により、財務状況が悪化するリスク コスト増加
ステークホルダーからの信頼喪失
営業活動によるキャッシュ・フローの成長、それによる信用力の維持・向上
退職給付債務に関するモニタリング機能強化のため年金ガバナンス委員会を設置
サイバーセキュリティとシステム
(注)2
システム障害やサイバーインシデントにより、事業活動が停止、あるいは情報漏洩が発生するリ スク 消費者からの信頼喪失
財務状況の悪化
システム障害に備え、被害軽減措置(海外拠点でのバックアップ等)を準備
システムを活用したサイバー攻撃の兆候の調査、サイバー攻撃テストの実施により、セキュリティ体制を改善・強化
情報管理に関する法令遵守や社内規程の整備、社員に対する教育・研修の実施
気候変動 気候変動により水、農作物等の原材料が不足するリスク 調達量および製品供給量の低下
製造コストの増加
商品ポートフォリオの制限
当社グループの事業に不利益を及ぼす課税
持続可能な調達の強化
ステークホルダーとの関係性の強化
安定供給実現のための、代替仕入れ先の採用、システム活用による仕入先管理の強化、および仕入れ先選定の強化
調達が困難となる原料の購入量調整、他の原料への移行
戦略的利害関係者との関係性
(ザ コカ・コーラ カンパニー等)
商標権者であるザ コカ・コーラ カンパニーおよびその子会社である日本コカ・コーラ株式会社 への当社の依存度の高さ及び両社との関係性が変化することから生じるリスク
(契約条件や関係性及びその更新、原液の価格設定、商品プロモーションのサポートなど)
商標権の利用停止やザ コカ・コーラ カンパニーの製品開発力、ブランド力の低下による売上高 の減少
原液価格の上昇、販促活動へのサポートの減少等により製造原価や販促費が増加し、当社の業績が悪化
ザ コカ・コーラ カンパニーおよび日本コカ・コーラ株式会社との協力関係の維持・向上
経営陣による日々の効果的な交流と成長のためのパートナーシップモデルの構築
戦略的課題を中心とした共同プロジェクトや事業計画への積極的な取組み
定期的に開催される「Top to Top」シニアマネジメントフォーラムへの参加
事業変革 競争優位性向上のための取組(事業統合、設備投資、商品開発等)に失敗するリスク 減損損失による財務状況の悪化
株主からの信頼喪失
様々な事態に直ぐに、そして柔軟に対応出来る強固な体制を整備
複数のシナリオを考慮した事業統合戦略を策定
品質と安全性 製品の品質や食品の安全性に係る問題が発生するリスク 消費者からの信頼喪失
製品回収や不良品の大量廃棄に伴う収益悪化
ペナルティによる販売機会の喪失
仕入先への品質監査、品質認証の取得の推進
製造から販売までの全業務における、社員の品質管理に対する意識の醸成
早期の品質問題検知のための、消費者・顧客からの商品に関するご指摘発生状況の管理・報告体制強化
品質問題への迅速かつ効率的な対応を可能とする原因特定および対応策策定プログラムの強化
倫理・コンプライアンス 法令・社内規程や倫理規範違反が発生するリスク 消費者・顧客からの信頼喪失
当社ブランドとレピュテーションの悪化
罰則・罰金
不正による経済的損失
経営陣主導の行動規範に関する継続的なコミュニケーション実施
倫理・コンプライアンス委員会の定期的な開催
業務プロセスや組織構造、ITシステムの再構築による不正機会の低減
マクロ経済
(パンデミック)
パンデミックを含む世界規模の事象によりマクロ経済が大きく変化するリスク(COVID-19の感染 拡大) 財務状況の悪化
消費支出の低減
東京2020オリンピックおよび東京2020パラリンピックの開催延期
マクロ経済の変化の迅速な把握と需要(トレンド)予測能力向上による戦略・事業リスクの認識 力の強化
顧客の事業運営の変化のモニタリングと対応策の実施
消費者、顧客、および社員の安全のための、危機対応の実施
製造、物流、
インフラストラクチャー
生産・物流の問題や、天候、消費者行動の変化により安定供給が阻害されるリスク 販売量および売上の減少
顧客からの信頼喪失
市場環境変化に対応可能な商品供給体制の構築
繁忙期の需要増加に対応可能な設備投資(製造ライン等)の実施
システム強化によるタイムリーな在庫状況の把握
調達価格 為替相場や商品価格の変動により調達コストが上昇するリスク コスト増加
製品供給量の低下
商品ポートフォリオの制限
デリバティブ取引の利用による、為替および商品価格の変動リスクの低減
コカ・コーラシステム内での共同調達実施による、より安価な原料調達の実施

2020年の取り組み

ERM活動に対する役員の積極的な参加

カリン・ドラガン代表取締役社長とのインタビュー

カリン・ドラガン代表取締役社長とのインタビュー

デジタルリスクマネジメントの着実な実行体制の構築を目指して:第7回

図1:リモートワーク時の取り組みの全体像
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デジタルリスクマネジメントを実現する組織体制とは

●全社共通で全体方針を検討
●人事部門が労務管理上の制度を整備
●IT部門がリモート端末、Web会議環境、ネットワーク接続環境、セキュリティ対策等を整備
●情報管理部門が書類とデータの持ち出し管理とルールを再整備
●業務部門がコミュニケーション、承認ルールなどを見直し
●ファシリティ管理部門がサテライトオフィス、出社比率を考慮したオフィス設計を再考
●経営層がリモートでメッセージを発信して、社内の意識変革、文化浸透を醸成

3ラインズ・オブ・ディフェンスで確固たる体制を

では、全体像を見渡しながらリスクを考慮して種々のプロジェクトを進めていくにあたって、具体的にどのような体制が必要になるか。それには、リスクを多段階層でモニタリングする「3ラインズ・オブ・ディフェンス(Three Lines of Defense:3つの防衛戦)」の考え方を用いて整理するのが有効と考える(図2)。

図2:3ラインズ・オブ・ディフェンスの考え方
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DXの推進過程は、データを見える化し、蓄積・分析の過程を経て、予測・判断など使いこなす域に達していくといった推移が考えられる。そして、各段階においてリスクが内在しているため、それぞれに適切に対処していく必要がある(図3)。

図3:DX推進過程における取り組みの推移と考慮事項
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リスクマネジメント

リスクの評価

キユーピーグループでは、海外拠点の従業員が安心して業務を遂行できる環境を整え、グループの成長・発展につなげる活動に取り組んでいます。
その活動の中心として、経営基盤の強化につながる内部統制システム(ガバナンス、コンプライアンスおよびリスクマネジメント)の整備を推進するための法務・財務・人事・IT・知財・危機管理・内部監査・海外事業などの部署により構成している「内部統制推進プロジェクト」を組織し、さまざまな取り組みを行っています。
内部統制推進プロジェクトでは、これまでに、参加している専門部署ごとに考えられる海外リスクマネジメントのためのチェックリストの作成や海外各社とのやり取りを通じて、双方向型での内部統制システムの整備を推進してきました。

具体的な取り組み

  • ・ 反贈収賄プログラムの展開
  • ・ 国内外で統一した危機発生時の事業継続計画(BCP)の策定
  • ・ 情報セキュリティ対策の推進
  • ・ 人事労務体制の強化(規程類・制度の整備と見直し、理念研修等)
  • ・ 海外グループ会社のメンバーを対象とした研修

自然災害など不測の事態への対応 事業継続計画(BCP)

過去の災害や感染症蔓延などの危機の経験を生かし、キユーピーグループ横断で危機発生時の事業継続計画を整備し、対策に取り組んでいます。
有事の際に、東京の本社機能を関西に代替移行可能な体制の維持、非常時の通信ネットワークの整備や物資の備蓄、生産設備や物流設備の補強、不測の事態において生産可能状況を確認するシステムの整備、主要商品に関する生産や原資材調達機能及び受注機能を二拠点化することや、全国規模での在宅勤務体制への移行などにより危機発生時に備えており、不測の事態の種類ごとにマニュアルを整備しています。
さらにそれらを確実に運用できるようにするために大規模災害対応訓練(初動対応訓練や商品供給訓練、安否確認訓練)も行っています。
これらの活動により、発災した場合には適切な初動対応を行い、速やかに復旧活動につなげて平時の事業活動の状態に回復を促し、不測の事態から受けるダメージを最小限にできるように万全に備えています。

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